Dicas para enfrentar a Crise em 2016

Extraído do website da AR Consultoria 

Amigos, 2016 já iniciou e estamos diante de uma dura realidade: os prognósticos apontam um caminho muito tortuoso pela frente. Não quero falar de Crise, contudo precisamos entender que as ondas estão muito revoltas. E é neste cenário que as empresas terão que surfar em 2016.

A pergunta que não quer calar: sua empresa está preparada para superar estas dificuldades? O que fazer num cenário tão pessimista? A AR Consultoria elencou algumas dicas importantes que poderão ajudar a sua empresa a enfrentar com êxito esse ambiente tão desfavorável. 

1 – Foco. A empresa tem que fazer escolhas. Não pode querer fazer tudo. Muito dificilmente as empresa têm recursos suficientes para tocar vários projetos ao mesmo tempo. Portanto, deve escolher os projetos mais compatíveis com a sua realidade e que têm mais chances de sucesso neste ambiente negativo. É importante avaliar cuidadosamente o retorno de cada projeto para fazer a escolha certa.

Veja a publicação completa no site a AR Consultoria. 

Artur Reis

Crise – É hora de fazer escolhas

Por Artur Reis

Fonte: Texelart / Shutterstock.com

Infelizmente há momentos em que a empresa precisa fazer corte de pessoal. Na crise não há como manter uma estrutura organizacional projetada para tempos de prosperidade.

Só em 2015 o Brasil perdeu cerca de 1 milhão de postos de trabalho. E as estatísticas não são tão confiáveis assim, pois muita gente que foi demitida entrou para a categoria de microempreendedor individual, a partir da simplificação da burocracia adotada pelo Governo para facilitar a abertura de empresas. Não pense que o Governo é bonzinho por promover essa facilidade. Aliás, já estava na hora do incorporar mecanismos mais simplificados para abertura e fechamento de empresas.  A partir do momento em que um desempregado abre uma empresa, mesmo que não tenha qualquer receita (faturamento), ele passa a não constar mais da estatística de desemprego. Isso é bom para o Governo. E mais, o Governo deixa de pagar o salário desemprego, economizando e dando um calote oficial no povo.

Mas, do lado das empresas, na hora da crise, elas têm que fazer escolhas. Quem deverá ser cortado? Os mais antigos? Os que têm menos tempo de casa? Os que têm família? Os que já estão perto de se aposentar? Os que ganham mais?

São vários os critérios que as empresas podem adotar. Mas, uma coisa é certa: a empresa precisa sobreviver à crise. Por isso, com menos pessoas, terá que fazer igual ou melhor do que fazia antes da crise. Saber escolher quem deverá ficar e quem deve ser mandado embora é um processo penoso, mas fundamental. Às vezes um empregado que ganha mais é o mais preparado e mais comprometido com o sucesso da empresa. A produtividade pode ficar muito prejudicada quando é usado apenas o salário como referência para o corte. Já ao usar apenas o critério da antiguidade para demitir, as empresas podem cair no erro clássico de perder competência adquirida. Nos anos 90, quando a reengenharia passou a ser largamente aplicada pelas grandes empresas como sinônimo de redução de pessoal, muitas empresas demitiram os mais antigos e contrataram uma força de trabalho recém-saída das faculdades, com menos experiência, mas com nível acadêmico mais elevado. Em pouco tempo, muitas empresas tiveram que recontratar os veteranos, como consultores pois haviam perdido o lastro da história e conhecimento da empresa, impactando muito a capacidade de realização. Algumas empresas sofreram muito com a reengenharia e ficaram em situação de dificuldade financeira. Um dos fatores que foram levantados na época é que os jovens tinham muito menos aversão ao risco  que os veteranos. Eram capazes de tomar decisões muito mais arriscadas. Algumas comprometendo a saúde financeira da empresa, como foi o caso do Barings Bank.

Portanto o critério de seleção das demissões deve levar em consideração a capacidade de execução de cada empregado. A empresa deve avaliar até que ponto cada colaborador contribui diretamente para os resultados de sua área e da empresa como um todo. Tudo isso deve ser visto nas diversas funções.

Outra polêmica: nunca se deve cortar vendedores na época de crise! Na verdade, o importante é ter bons vendedores. Uma boa equipe faz a diferença. Não é a quantidade, mas a qualidade da equipe que importa.

Estou compartilhando esse vídeo pois mostra esse mesmo problema visto por um outro ângulo, num momento em que ainda não há a crise: “Um colaborador se sente injustiçado por não receber o mesmo salário que o seu colega mais novo”. Vejam o vídeo e deixem seus comentários.

Fonte: Matéria extraída do website da AR Consultoria em Marketing e Gestão

BRANDING – COMO AUMENTAR O VALOR DO PRODUTO ATRAVÉS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARCAS

Por Artur Reis

Fonte: Forbes

Apesar do termo Branding ser algo bastante atual, o conceito que está por trás deste vocábulo não é novo e vem sendo praticado há anos pelos profissionais de Marketing.

Como todos sabem Brand significa marca. E assim como Marketing é derivado do Market (mercado), Branding passou a ser o termo designado para definir o trabalho de gestão de marcas.

Infelizmente muitas pessoas ainda acreditam que Branding se resume a atividade voltada para a criação de marcas. Entretanto, Branding é muito mais do que isso, está ligado a Gestão Estratégica de Marcas. Branding veio suceder ao termo Brand Management (Gerenciamento de marcas) que era largamente usado pelas empresas multinacionais desde os anos 80.

Mas, como no idioma Inglês existe uma tendência de simplificar os conceitos. Branding passou a representar o conjunto de ações de marketing referentes à administração de marcas. São as atividades de marketing que têm os seguintes objetivos:

• Escolha e criação da marca
• Construção da identidade da marca - posicionamento
• Definição da arquitetura da marca e gestão dos elementos da marca – símbolos, logotipos, personagens e personalidade de marca, slogans, embalagens, jingles, etc.
• Projeção da imagem
• Estabelecimento de estratégias de comunicação, fidelização, ativação da marca e aumento do valor da marca. 

É óbvio, que junto de uma marca existe o produto ou serviço. O papel fundamental da gestão da marca é adicionar valor ao produto ou serviço oferecido, através da construção de uma marca forte. Caso contrário os produtos ou serviços caem na categoria de commodities*.

Para melhor explicar o conceito de Branding é muito importante recorrer a definição de Brand Equity que ficou conhecida em meados dos anos 90.

Brand Equity

No livro “Building Strong Brands” (Construindo Marcas Fortes), lançado em 1995 por David Aaker, o autor explicava que “Brand Equity” era o conjunto de ativos e passivos que estão atrelados a marca. Esses ativos ou passivos agregam ou subtraem valor da marca. Brand Equity pode ser traduzido com o “valor patrimonial ou comercial da marca”, ou seja, é o valor que uma marca tem como patrimônio, assim como os demais ativos de uma empresa. Na verdade, o valor de uma marca pode ultrapassar em muito o valor dos ativos tangíveis que são contabilizados no Balanço de uma corporação.  O termo Branding aparece nesse livro de David Aaker, embora ainda não tivesse completamente construído como conceito.

A partir do conceito de Brand Equity, David Aaaker mostrou como uma empresa deve trabalhar visando o fortalecimento das marcas.

Para Aaker, os principais grupos de ativos que podem agregar valor à marca são:

• Brand name awareness – força da presença da marca na mente dos consumidores. Está ligada ao reconhecimento e lembrança da marca.
• Brand loyalty – lealdade à marca. Capacidade de atração e retenção de clientes.
• Perceived quality – qualidade percebida. Como os consumidores percebem a qualidade do produto que a marca representa.
• Brand Associations – associações feitas à marca. A imagem percebida pelos consumidores ou, pelo público em geral, está intimamente atrelada às associações que eles fazem da marca. Enquanto a identidade representa o que a empresa pretende para uma determinada marca, a imagem reflete o que os consumidores realmente percebem em relação a marca. As associações servem para criar a imagem da marca.

Quatro Etapas para a Construção do Brand Equity

De acordo com Keller e Machado, no livro Gestão Estratégica de Marcas (Pearson Prentice Hall), para se impulsionar o valor da marca é necessário passar por quatro estágios:

1 – Identificação da marca – quem é você?

Para que uma marca possa ser corretamente identificada da marca é preciso que ela tenha proeminência junto aos seus consumidores e público. Isto está diretamente ligado a capacidade das pessoas lembrarem com facilidade da marca em momentos importantes como o da decisão de compra. Quanto mais a marca é lembrada e ligada a categoria de produto a qual faz parte, maior a probabilidade de compra dessa marca. Por isso as estratégias de construção e fixação da marca são tão importantes. Um alto índice de recall da marca (lembrança da marca) ajuda muito na hora da escolha. Uma marca top of mind (primeira marca lembrada dentro de uma categoria de produto) tem muito mais chances de ser preferida.

Neste caso é fundamental que os profissionais de marketing consigam fazer com que a sua marca esteja dentro das marcas mais lembradas da sua categoria de produto.

Por muitos anos Bombril criou e reinou sozinha na categoria de lã ou esponja de aço. Com a chegada da Assolan, mesmo continuando sendo a marca top of mind, a categoria passou a ter um outro grande player que rapidamente se tornou conhecido. A Assolan passou a disputar não só os espaços das prateleiras nos supermercados, mas o espaço nas mentes dos consumidores. Para isso a empresa veiculou muitas campanhas na TV e fez um agressivo trabalho de trade marketing.

2 – Significado da marca – o que é você?

Já o significado da marca implica em fazer os consumidores entenderem bem o posicionamento da marca. Está ligado não só a capacidade de atender as expectativas dos consumidores através de atributos relevantes. Mas, do correto entendimento do posicionamento por parte dos consumidores. Neste sentido o uso de associações e elementos que ajudam na construção da imagem da marca é de grande valia.

Elementos com personagem de marca, ajudam a dar corpo aos traços de personalidade da marca. O bonequinho da Assolan é um bom exemplo de personagem de marca, assim como o Carlos Moreno foi garoto propaganda da Bombril. Jingles, slogans, cores, etc. são outros elementos que ajudam no posicionamento da marca e na criação da imagem desejada.

3 – Respostas à marca – o que penso de você?

Neste caso o trabalho de marketing é estimular sentimentos e julgamentos por parte dos consumidores em relação a marca. Quanto mais motivo os consumidores têm para escolher a marca, melhor. Se o consumidor acredita que a marca é a melhor da categoria, ele poderá apoiar essa marca, valorizar a marca e comprar o produto dessa marca. O trabalho de branding é definir que tipo de sentimentos e julgamentos (percepção) os consumidores devem ter relação a marca. Um bom exemplo é o da Natura, que vem usando uma estratégia de se posicionar como um produto natural, ecológico, que usa matérias primas brasileiras, estimulando o desenvolvimento social da região em que as matérias primas são extraídas. Lançaram embalagens sachês com apelo de econômicas e sustentável. Que tipo de percepção as pessoas têm da Natura. Esses julgamentos podem ser o principal fator que pesa na balança na hora da escolha entre produtos de marcas diferentes. O caso da Coca Cola que tem elaborado e veiculado campanhas que associam a marca à alegria e felicidade é um trabalho muito forte visando criar esse tipo de sentimento.

  

4 – Relacionamentos com a marca – que relação quero com você?

Ou seja, que tipo de associação eu gostaria de ter com você? Nesta etapa, a empresa precisa aproveitar os sentimentos e julgamentos construídos na mente dos consumidores para a criação de um relacionamento de fidelidade intensa entre os clientes e marca. Esse relacionamento é chamado de ressonância da marca. A ressonância é percebida em quatro situações distintas:

• Fidelidade comportamental – É preciso entender até que ponto os consumidores são realmente fieis à marca. Nem sempre a fidelidade é espontânea. Muitas vezes, por falta de opção, ou de concorrentes, as pessoas são ser fieis a uma determinada marca, mas assim que aparece uma oportunidade eles trocam. Fidelidade comportamental não é suficiente para garantir a ressonância. É importante medir sempre o nível de satisfação dos clientes em relação ao produto.
• Ligação de atitude – Quando os consumidores têm uma atitude positiva em relação a marca, a fidelidade é muito maior. Se os consumidores, por exemplo, adoram uma determinada marca, eles passas a ser menos propensos a troca dessa marca por outra. Exemplo: Coca-Cola. Muitas pessoas têm uma relação afetiva com a Coca-Cola desde a infância. Nesse sentido são menos sujeitas à substituição do produto por outra marca. É preciso criar uma conexão das pessoas com a marca.
• Senso de comunidade – Quando uma marca consegue criar na mente de seus consumidores o senso de que pertencem a um grupo exclusivo de pessoas que merecem ou têm o direito de usar aquela determinada marca, ela está num estágio mais alto em termos de fidelização dos seus consumdores. Exemplo: Harley-Davidson. Em geral quem possui uma moto Harley-Davidson acaba fazendo parte de um grupo que cultua a marca. Alguns chegam a tatuar a marca no corpo, pois faz parte de suas vidas. Eles se vestem de produtos e acessórios com a marca Harley-Davidson: jaquetas, camisas, óculos escuros, calças, cintos, canetas, etc. É muito comum ver grupos de motoqueiros, reunindo-se para sair, participar de passeios, aventuras, viagens, etc. Fazer parte da comunidade está atrelado ao estilo de vida. Nesse caso, a escolha da marca Harley-Davidson traduz a escolha dessas pessoas por este estilo de vida descontraído, aventureiro, rebelde, etc.
• Adesão ativa – A fidelidade plena pode ser observada quando os clientes investem tempo e recursos para participar de eventos e ações relacionados a marca. Neste caso as pessoas defendem a marca, acessam constantemente o website e fanpage da marca. Um bom exemplo de pessoas altamente engajadas na defesa de uma marca, são os torcedores de um time de futebol. Eles se interessam pelo time, participam de eventos, trocam mensagens com demais torcedores, vestem a camisa do time, etc. Defendem o time mesmo nas situações mais difíceis. A relação de fidelidade dos torcedores com seu time de futebol deve servir de inspiração para as marcas. 

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Não basta ter um bom produto. Não basta ter uma marca fácil de ser lembrada. Não basta ter preços competitivos. A ressonância só acontece quando as pessoas passam a ter sentimentos positivos, diferenciados e fortes em relação a marca. Elas devem acreditar que a marca é um objeto de desejo. Possuir a marca é considerado uma conquista. Steve Jobs foi mestre em criar produtos e marcas que se enquadram nesta categoria.

Embora possa parecer fácil, Branding é algo que deve ser tratado de forma responsável e profissional. Aconselho as empresas a buscarem apoio de empresas de consultoria que tenham vivência e expertise na construção e gestão estratégica de marcas. Como já foi dito no início desta postagem, a marca é um ativo dos mais importantes da empresa, portanto cuide muito bem de sua marca.

  

*Commodities – produtos cujo preços são determinados pelo oferta e demanda do mercado. Produtos que não possuem valor agregado vinculado a marca. Exemplo: grãos de café, soja, aço, ferro, etc.

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® - MEG

Artur Reis

Você já ouviu falar no MEG - Modelo de Excelência da Gestão®? Aproveito para passar informações resumidas e abrangentes sobre o MEG e como a adoção de um Modelo de Gestão pode ajudar as empresas rumo à excelência em Gestão.

I - Introdução

Quando analisamos a evolução histórica dos estudos sobre os sistemas de qualidade, podemos perceber nitidamente que o enfoque inicial era baseado na melhoria da produtividade do sistema manufatureiro. Com o passar do tempo o conceito de qualidade saiu da fronteira da área fabril para contemplar os demais processos empresariais, atingindo inclusive a forma pela qual as empresas eram administradas.

II – Modelos de Excelência em Gestão

Modelos de Excelência em Gestão são metodologias padronizadas que ajudam as empresas a atingirem o nível de excelência em sua forma de gerenciar. Nesse sentido, quanto mais uma empresa consegue cumprir os parâmetros e fundamentos de um determinado modelo, maior o grau de maturidade dessa empresa rumo à excelência da gestão. Em geral as empresas que atingem um maior nível de maturidade dentro de um Modelo de Excelência em Gestão, ganham maior reconhecimento da sociedade e maior probabilidade de serem premiadas nos diversos prêmios de qualidade existentes.

III - Malcom Baldrige

Malcolm Baldrige foi Secretário de Comércio do Governo Norte Americano em 1981. Ele conseguiu levar a sua visão e capacidade gerencial adquirida em suas atividades empresariais para o seu cargo público, contribuindo para melhorar a eficiência e a eficácia das ações governamentais no longo prazo (vide: www.baldrige.nist.gov). Em meados de 80, o Governo Norte Americano, preocupado com a expansão das indústrias japonesas, percebeu que havia a necessidade de criar um conjunto de conceitos que pudessem orientar as organizações americanas no aumento da competitividade.

A consultoria MacKinsey fez um estudo junto às empresas consideradas de classe mundial, que resultou na identificação de diversos fundamentos básicos necessários para o sucesso competitivo de Classe Mundial. Esses fundamentos foram desdobrados em requisitos e agrupadas por critérios, consolidando assim o Malcolm Baldrige National Quality Award (Prêmio de Qualidade Nacional Malcom Baldrige), cujo nome foi dado em homenagem ao ex-secretário, que morreu em um trágico acidente num rodeio em 1987.

III - Empresa Classe Mundial?

Uma empresa considerada de Classe Mundial significa dizer que essa empresa está entre as melhores do mundo em gestão organizacional, independentemente de adotar um modelo já conhecido ou criar o seu próprio. São organizações que se destacam pelas suas práticas e respectivos resultados, promovendo interna e externamente a reputação da excelência dos produtos e serviços que oferecem, contribuindo para a competitividade do País e, de alguma forma, para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

IV – Modelo de Excelência da Gestão® - FNQ

De acordo com o Caderno Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão, da série Cadernos Compromisso com a Excelência, editado pela Fundação Nacional da Qualidade - FNQ, “um Modelo de Excelência da Gestão é uma metodologia composta de ferramentas e práticas de gestão, que ajudam a empresa à atingir o nível de excelência em sua Gestão”. Essa metodologia baseia-se em fundamentos importantes que levam à excelência na Gestão.

Os Modelos de Gestão adotados por diferentes países variam de acordo com as Organizações de Premiação da Qualidade, como por exemplo:

• Malcolm Baldrige National Quality Award – América do Norte
• Fundação Nacional da Qualidade – Brasil
• Fundação Européia da Qualidade – Europa
• Japan Quality Award – Japão
• South Africa Quality Award – África do Sul
• Singapure Quality Award - Cingapura
• Australia Quality Award - Austrália

No Brasil, o Modelo da FNQ é uma evolução do Modelo Malcom Baldrige, tendo incorporado recentemente uma visão mais ampla que contempla o papel das empresas na sociedade.

O Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ baseia-se em 11 Fundamentos da Excelência, que são os pilares pelas quais as organizações devem estruturar seu modelo de gestão.

Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de classe mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar à mudança.

Fundamentos da Excelência:

1. Pensamento Sistêmico.
2. Aprendizado Organizacional.
3. Cultura de Inovação.
4. Liderança e Constância de Propósitos.
5. Visão de futuro
6. Orientação por processos e informações.
7. Geração de Valor
8. Valorização das pessoas.
9. Conhecimento sobre cliente e o mercado.
10. Desenvolvimento de parcerias.Responsabilidade social.

 Além disso, as organizações devem atender aos 8 Critérios de Excelência que complementam e se relacionam com os Fundamentos. Uma das grandes vantagens do Modelo é ser flexível, não determinando quais ferramentas e práticas de gestão específicas devem ser utilizadas. É útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, independente de porte, setor (público ou privado) ou finalidade.

Os Critérios de Excelência são requisitos usados como referência para ajudar as empresas na avaliação do grau de maturidade da Gestão Organizacional, podendo levá-la a se candidatar ao Prêmio Nacional de Qualidade® (PNQ).

Os Critérios de Excelência são:

1 - Liderança

2 - Estratégias e Planos

3 - Clientes

4 - Sociedade

5 - Informações e Conhecimento

6 - Pessoas

7 - Processos

8 - Resultados

Os critérios do MEG podem ser representados pela figura de uma mandala:

De acordo com o Caderno 2009 Critérios de Excelência da FNQ*, “os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis (mensuráveis quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essenciais de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens. O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é representado pelo diagrama abaixo, permitindo ao gestor obter uma visão sistêmica da gestão organizacional”:

No diagrama acima é possível ver que os critérios se relacionam com os fundamentos e que alguns fudamentos perpassam os demais fudamentos.

O modelo utiliza o conceito do ciclo PDCA - Aprendizado e Melhoria Contínua, (Plan, Do, Check, Action), sendo constantemente revisado e aperfeiçoado.

V – Benefícios do MEG

Os principais benefícios para as empresas que adotam o Modelo de Excelência da Gestão® são:

1. Desenvolvimento da visão sistêmica
2. Melhoria do desempenho do negócio
3. Avaliação clara do desempenho do sistema de gestão
4. Foco em resultados planejados
5. Uniformidade de linguagem e comunicação gerencial
6. Reconhecimento das partes interessadas que influenciam e são influenciadas pelo sistema de gestão
7. Comprometimento e cooperação das pessoas
8. Clareza de pontos fortes e oportunidades para melhoria da gestão (auto-avaliação)
9. Confiança das partes interessadas na administração

Se tiverem interesse em conhecer melhor, ou aprofundar no Modelo de Excelência em Gestão e no Prêmio Nacional da Qualidade, acessem o website da FNQ através do link: www.fnq.org.br

Fonte: Critérios de Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2008.